Události posledních let významným způsobem proměnily jak povahu každodenního pracovního života, tak i očekávání lidí, jak má práce vypadat. Podle mezinárodního šetření bude tento rok doprovázet několik klíčových trendů, z nichž přinejmenším pět se významně dotkne i HR v České republice. Organizace, které se těmto trendům dokáží úspěšně přizpůsobit, budou atraktivnějšími zaměstnavateli a lépe obstojí ve srovnání s konkurencí.
Čas od času „prorokuji“ trendy v HR a náboru mezi kolegy v kanceláři. Vycházím z demografických a ekonomických dat, které mám k dispozici a také z rozhovorů s klienty. I když to smrdí sebechválou, tak minimálně v posledních 3 letech se mi to dařilo. Tento rok jsem si „vsadil“ na wellbeing zaměstnanců, investice do vzdělání, snížení náboru oproti předchozím létům, remote režim a integraci umělé inteligence do HR procesů. Trefil jsem něco z těchto trendů Honzo? Co říkají data a průzkumy?
Události posledních let významným způsobem proměnily jak povahu každodenního pracovního života, tak i očekávání lidí, jak má práce vypadat. Podle Emily Rose McRae (2022), vedoucí výzkumného týmu pro budoucnost práce společnosti Gartner, jsou tyto představy daleko od situace, v níž jsme byli v roce 2019.
Podle šetření jejího týmu mezi 860 HR lídry napříč 60 zeměmi světa bude tento rok doprovázet několik klíčových trendů (McRae et al., 2023), z nichž přinejmenším pět se významně dotkne i HR v České republice. Organizace, které se těmto trendům dokáží úspěšně přizpůsobit, budou podle McRae mnohem atraktivnějšími zaměstnavateli a lépe obstojí ve srovnání s konkurencí.
Tiché nabírání
Zatímco zahraničním diskusím HR světa loňského roku vévodil fenomén „tiché rezignace“ („quiet quitting“) na práci mezi stávajícími zaměstnanci, jedním z klíčových trendů tohoto roku je hledání nových způsobů zisku klíčových pracovníků. Nejistá ekonomická situace doprovázená vysokou inflací a zpomalením hospodářského růstu nepřeje masivnímu recruitmentu z vnějších zdrojů. Proto se organizace ve větší míře uchylují k tomu, že klíčové pozice obsazují z řad vlastních pracovníků bez zvyšování celkových stavů zaměstnanců.
Podle McRae a jejích kolegů (2023) se nejčastěji používaným HR opatřením v této oblasti stává posílení vnitřní mobility zaměstnanců směrem vzhůru, včetně intenzivnější péče o vzdělávací programy, které jim mají pomoci získat patřičné dovednosti pro nové role. Druhou, HR manažery často uváděnou strategií je posilování spolupráce se studenty v klíčových oborech, mezi nimiž je možné následně rychle vybrat vhodného kandidáta pro některou z uvolněných pozic, která si nevyžaduje rozsáhlé pracovní zkušenosti.
Hybridní způsob práce a práce na dálku
Pozice hybridní formy práce, při níž se kombinuje práce z domu s několika dny na pracovišti, se bude dále upevňovat a stane se trvalou součástí nabídky většiny zaměstnavatelů. Podle posledního výzkumu Gallupova ústavu se více jak 50 % pracovníků v Evropě domnívá, že by nemuseli být vůbec na svém pracovišti. Stejný podíl zaměstnanců by pak ocenil, kdyby se jejich pracovní a nepracovní život propojil ještě více než doposud (Clifton & Harter, 2023). Ostatně již dnes, společně se čtyřdenním pracovním týdnem, se jedná o nejžádanější pracovní benefit, který představuje jedno z klíčových kritérií výběru zaměstnavatele (Owl Labs, 2023).
Čím dál častější využívání práce na dálku nebo hybridního pracovního modelu bude proto představovat jednu z hlavních výzev HR. Podle Cliftona a Hartera (2023) v důsledku tohoto trendu hrozí dvě na sebe navazující nebezpečí. Za prvé, zaměstnanci začnou stále více vystupovat jako nájemní pracovníci s menší mírou loajality a závazku vůči zaměstnavateli. Za druhé, jejich mentální nastavení se může ve střednědobém horizontu posouvat od „mého života v práci“ k „mému životu doma,“ čímž může trpět jak kvalita služeb pro zákazníka, tak i celková kompaktnost organizace.
Podpora a přehodnocení role manažerů
Požadavky na dnešní manažery jsou nesmírně široké a očekávání ohledně jejich role mezi kolegy se v posledních letech výrazně mění. Díky tomu jsou pod větším tlakem jak shora, tak zdola. Na jednu stranu musejí realizovat strategii své organizace ve zcela nových podmínkách, kde jsou omezeni jak nedostatkem pracovní síly, tak třeba i řízením práce na dálku. Na stranu druhou od nich mají jejich přímí podřízení vyšší očekávání. Častěji předpokládají, že by jim měli poskytovat emocionální podporu, flexibilně reagovat na jejich potřeby a přispívat k jejich pracovní spokojenosti (Gartner, 2021; Owl Labs, 2023).
Není proto se čemu divit, že manažeři v posledních letech vykazují nejen vyšší míru stresu, ale také vyhoření než jejich podřízení (Clifton & Harter, 2023). Aby v těchto podmínkách vedoucí pracovníci obstáli, budou si muset podle McRae (2022) nejen osvojit nové dovednosti, ale organizace samotné budou muset nově vymezit priority jejich práce, včetně času pro jednotlivé činnosti a obsahu jejich role.
Netradiční kandidáti
Ve srovnání se situací před nástupem pandemie Covid-19 lidé mnohem častěji volí nepřímou kariérní cestu. Podle šetření organizace Owl Lab (2023) 28 % pracovníků v Evropě v posledních dvou letech změnilo práci a dalších 19 % aktivně hledá nové pracovní příležitosti. Data ze šetření společnosti Gartner z roku 2021 pak ukazují, že více jak polovina kandidátů se hlásí na pozice mimo jejich původní oblast specializace (Gartner, 2021). Inventura hodnot a pracovní spokojenosti, kterou přinesla pandemie Covid-19, tak vede lidi častěji k volbě pracovní kariéry mimo jejich původní profesi. Organizace se tudíž musejí připravit na to, že se ve větší míře budou setkávat s kandidáty a následně i novými pracovníky, kteří nebudou mít všechny technické dovednosti, které měli kandidáti dříve. Proces zaškolení nových pracovníků bude tím pádem mnohem delší a náročnější.
Doplňování dovedností nejmladší generace
Z hlediska utváření dovedností měla předcházející pandemie negativní dopady na současnou generaci absolventů vstupujících na trh práce. Díky uzavřeným školám a hybridní výuce, přišlo několik ročníků o cennou příležitost rozvíjet zásadní měkké dovednosti, jako jsou např. vyjednávání, prezentování před početným publikem, formovat svou odolnost ve vypjatých sociálních interakcích a naučit se dlouhotrvajícímu soustředění nezbytnému pro práci, která zabere několik hodin v přítomnosti druhých.
V důsledku toho budou muset organizace v následujících letech věnovat větší pozornost utváření právě těchto dovedností, aby integrace nejmladších ročníků do pracovních týmů byla co nejhladší a bylo možné plně využít jejich potenciálu.
Reference:
Clifton, J. & Harter, J. (2023). Culture Shock, An unstoppable force changing how we work and live. Gallup Publishing.
Gartner. (2021). Gartner 2021 EUP Employee Survey. Gartner Research.
McRae, E. R. (2022). 9 Future of Work Trends for 2023. Gartner Research.
McRae, E. R. (2023). Top 5 Priorities for HR Leaders in 2023. Gartner 2023 HR Priorities Survey. Gartner Research.
Owl Labs (2023). State of Hybrid Work 2022: Europe. Dostupné z: https://owllabs.eu/state-of-hybrid-work-emea/2022
Je zajímavé si ukázat, že rezidua minulosti mají velmi významný vliv na to, co se děje dnes. To platí i v HR. V roce 2020 byly trendy v HR ovlivněny dopadem COVIDu-19, který výrazně promluvil do všech odvětví lidské činnosti. Strach a nejistota formovala ekonomické odhady zpočátku velmi negativně.
Nabíralo se málo, firmy se musely naučit řídit rozptýlené týmy na home officech. Podniky se musely začít starat o své týmy i po stránce psychického zdraví. Ne jedna HRka mi plakala do telefonu bezradná ze zmatené legislativy a z nátlaku způsobeného byrokratickým chaosem, který tehdejší vláda vytvářela. Pár vysoce postavených manažerů mi přes online řeklo v hněvu takové věci o předchozí vládě, že jsou veřejně nepublikovatelné.
Ve všem zlém je však něco dobrého. Firmy během půl roku nastoupili cestu hromadné digitalizace. V rámci školení se ujal například microlearning. Management se zaměřil na vzdělávání kritického myšlení u svých zaměstnanců apod.
Rok 2021 v rámci trendů v ČR byl až překvapivě skvělý pro spoustu firem působící v náborech. Řada z nich byla na historicky nejlepších číslech a obsazovalo se hojně. Začátek roku 2021 však vůbec nevypadal tak optimisticky. Když jsem zapátral na internetu v odborných časopisech zaměřených na HR, tak se z kraje roku psalo o rostoucí nezaměstnanosti, stagnujících mzdách, neochotě měnit práci, home office a péči o zdraví zaměstnanců. Nakonec však minimálně první trend vzal za své a o druhém zmiňovaném by se taktéž dalo polemizovat.
Rok 2022 rezonovala v oborných časopisech témata jako wellbeing zaměstnanců, vzdělávání, automatizace náboru, hybridní způsob práce, zdraví zaměstnanců či diverzita.
Když si vezmeme jakékoliv téma či trend uvedený výše, tak je to reakce na aktuální situaci či potřebu. Například firmy školili více kritické myšlení, protože někteří pracovníci nebyli schopni uvěřit či pochopit výhody respirátoru. Z jednoho z nejoblíbenějších manažerských benefitů roku 2018 – práce doma – si díky viru stala nutnost a začalo rezonovat téma práva na odpojení se. Lidem začal chybět kontakt s dalšími lidmi, což vedlo k psychickým problémům a potřebě to řešit. Manažeři museli řešit otázku, jak řídit rozptýlené týmy apod.
Co si z toho tedy vzít? Winston Churchill řekl, že čím dál do minulosti uvidíme, tím dál pravděpodobně uvidíme do budoucnosti. Abychom tedy mohli odhadnout trendy, je užitečné vzít prostředí ve kterém podnikáme a zpětně ho analyzovat. Chování je totiž funkcí prostředí. Navíc první ovlivňuje druhé a naopak.
Jako příklad si vypůjčím demografii. Už někdy okolo roku 2015 jsme s Honzou říkali našim klientům, ať se připravují na to, že nebude dostatek zaměstnanců, protože se zkrátka a dobře nenarodili v takových počtech jako Husákovy děti, či baby boomers viz demografické údaje posledních 20 let. Okolo roku 2013 až 2015 spousta HRů a manažerů mělo velký problém zaměstnat člověka nad 50 let.
My jsme upozorňovali na to, že s rostoucí ekonomickou konjunkturou nedostatek lidí bude ještě velké téma. Tehdy nám přitakávali jen manažeři z periférií Zlínského Kraje, kteří už to silně pociťovali dříve kvůli vylidňování. Zbytek manažerů byl chladný a nevnímali to vůbec jako problém.
Nicméně to bylo je i bude velké téma. A trendy na to navázané? No tak třeba diverzita či wellbeing zaměstnanců jsou s tím úzce spojeny. Jsem hluboce přesvědčen o tom, že kdyby byla nezaměstnanost taková jako v 90. letech, tak wellbeing bude pro většinu firem „sprosté slovo“ a lidé po padesátce by zdaleka neměli tolik kuráže jako dneska změnit pracovní pozici. No a diverzita v týmech by se řešila jen u „osvícených“ firem či v rámci dotovaných projektech EU.
Nad čím se tedy zamyslet, abyste byli schopni odhadnout trendy? Osobně bych vám doporučil jako manažerům přemýšlet na tím, jak se vaše prostředí změnilo, čím to bylo způsobeno a jak to dopadlo na lidi v regionu. Například šílený růst cen nemovitostí od roku 2014 způsobil to, že vaši lidé chtějí vyšší mzdy. Pokud na to máte rozpočet, firemní byty se sníženým nájmem by mohly být řešení a u velkých firem časem i trend, jak „nalákat mladé“.
Závěrem tedy lze říci, že některé trendy jde dost odhadnou v návaznosti na historické události. Nejsou reakcí na aktuální dění, ale na rezidua minulosti. Z toho důvodu je dobré si rekapitulovat co se vlastně stalo a přemýšlet způsobem příčina následek a zkusit dedukovat jako Sherlock Holmes.
Zdroj: HR Science Lab, https://www.recruitmentfactory.cz/
